El “jefe” y la orientación al cliente

En mi artículo “El marketing es asunto del jefe” (Revista “Expansión CEO” de mayo, 2016) comenté que uno de los principales obstáculos para que la empresa se oriente al cliente es el silo funcional.

Una organización padece el síndrome del silo funcional cuando las áreas trabajan por su lado sin tomar en cuenta a las demás, tienen sus propias prioridades e indicadores y no se comunican efectivamente entre ellas.

La creación de silos es una tendencia natural de los grupos humanos, supuestamente integrados. Si se quiere entender mejor este fenómeno recomiendo el libro “The silo effect” de GillianTett, donde la autora hace un análisis muy interesante desde una perspectiva antropológica; Tett busca responder a dos preguntas: ¿Por qué surgen los silos? y ¿Cómo derrumbar las barreras que dichos silos generan?

Por mi parte, he observado el síndrome del silo funcional en empresas medianas, grandes, nacionales o globales, en universidades y, no se diga, en el sector público; he sido testigo de cómo áreas de ventas se confrontan con las de marketing, áreas de compras con las de operaciones, áreas de “apoyo” con áreas fundamentales.

El director general puede ser el último en enterarse

 El director general puede creer que las declaraciones de VISIÓN y MISIÓN de la empresa, colgadas en los muros de las salas de reunión, son entendidas y “compradas” por todos los colaboradores, pero no siempre es así.

Una declaración de MISIÓN que pone como uno de los públicos prioritarios a sus clientes, es un buen comienzo; pero no es suficiente, el director debe asegurarse de que las diferentes áreas (y todos sus niveles) estén comprometidas con las declaraciones de visión y misión, así como con las estrategias corporativas; la orientación al cliente no puede darse por supuesta. Los silos funcionales no comerciales en muchas ocasiones están convencidos de que la satisfacción de los clientes, las ventas y la participación de mercado son asuntos de marketing y ventas.

El director puede haber iniciado un proceso de transformación digital, de mejora continua y de alineación organizacional formal, inclusive puede ser que esté utilizando metodologías como el Balanced Scorecard (de Norton y Kaplan) para establecer indicadores clave de desempeño y controlar el cumplimiento de la estrategia a través de 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y organización/infraestructura.

Si el director general está orientado al cliente, los procesos internos, la organización y la infraestructura formales estarán alineados oficialmente con dicha orientación. Inclusive podrían haberse establecido indicadores de desempeño en ese sentido, pero el director no puede dar por sentada una verdadera orientación al cliente en la ejecución; los colaboradores de todos los niveles podrían estar trabajando nada más para “cumplir” con el indicador (y recibir un bono o una buena evaluación de desempeño), corrompiendo el espíritu de éste.

El director general debe darse el tiempo para salir de su torre de marfil, observar a los clientes y hablar con ellos, acercarse a los colaboradores de todos los niveles y hablar con ellos; debe asegurarse de que entiendan y estén comprometidos con las estrategias corporativas. El director que entra en contacto con la realidad podrá comprobar, de primera mano, si la empresa tiene los procesos correctos, los colaboradores correctos, la infraestructura correcta y el clima laboral correcto; he podido observar resultados de encuestas de satisfacción hermosos y cantidades infinitas de indicadores que envían señales engañosas a la alta gerencia.

Branding interno, procesos cliente proveedor e indicadores correctos

Un buen branding interno comunica y evangeliza al equipo sobre la experiencia que se busca dar a los clientes externos. Los procesos cliente-proveedor ayudarán a hacer realidad la satisfacción de los clientes, a través de acuerdos y compromisos entre los proveedores y clientes internos de la empresa.

Los indicadores clave de desempeño deben reflejar, de hecho y no solamente de dicho, el cumplimiento de los compromisos de la marca corporativa y de las marcas de producto; a nivel área deberían reflejar la aportación de dicha área (y sus colaboradores) para la satisfacción de los clientes internos y externos.

 El director general debería recibir a diario solamente indicadores claves de desempeño de las 4 perspectivas, es decir, aquellos que le informen, en tiempo real, que las estrategias corporativas se están cumpliendo. Hago énfasis en “tiempo real”, ya que algunos directores generales pueden estar acudiendo a reuniones mensuales o trimestrales donde se le presentan muchos indicadores históricos de resultados (ventas y rentabilidad) y de desempeño. En esas reuniones le podrán explicar el pasado y ayudar a planear el futuro, pero nada más.

La idea de los indicadores clave de desempeño es que sean los estrictamente indispensables y que ayuden al director a reforzar o corregir inmediatamente el rumbo en factores críticos (Los teléfonos inteligentes permiten este tipo de seguimiento a través de tableros, semáforos, etc.). Si un indicador clave de desempeño fuera, por ejemplo, “Número de retrasos en entregas del producto” (dentro de la estrategia de mejorar el nivel de servicio al cliente), el director general debería recibir un reporte al principio o final del día y poder contactar al líder responsable de que las cosas ocurran, si fuera necesario.

Si te interesa profundizar más sobre el tema de indicadores clave de desempeño, te recomiendo el libro: “Key Performance Indicators. Developing, implementing, and using KPI´s”, cuarta edición, de David Parmenter, editorial Wiley. 2020.

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