¿Por quién doblan las campanas en el cierre de ventas?
Algunos equipos de venta, como los de la mayoría de empresas fabricantes de productos empacados de consumo masivo o de laboratorios farmacéuticos, no facturan al usuario final sino a miembros de canales de distribución físicos, ya sean tradicionales o modernos.*
De mis años como mercadólogo recuerdo, como si fuera ayer, un día en que llegué a la oficina de una región de ventas en el último día del mes y la oficina parecía un manicomio: gente iba y venía desatorando pedidos detenidos, colocando pedidos de último minuto y, en fin, todo mundo remando frenéticamente hacia un objetivo común: llegar a la cuota de ventas del mes.
Terminando el día, el gerente regional se aproximó a una campana que colgaba en su oficina y empezó a tocarla: “hemos llegado a la cuota”; todo mundo estaba feliz. Al día siguiente acompañé al equipo a comer y celebrar, con la “satisfacción del deber cumplido”.
Dos semanas después me enteré de que el gerente había sido despedido por no haber resuelto un problema recurrente: el 70% de la facturación mensual de su región se hacía en la última semana. Esa práctica era común y añeja en la empresa, había una clara señal del director general y de la corporación para acabar con ella. Me vino a la mente la imagen de aquel día de cierre y lo relacioné con la novela de Hemingway (“Por quién doblan las campanas”); el gerente regional había doblado, sin saberlo, la campana por él mismo.
Sí es posible reducir el peso de la última semana en las colocaciones de producto a distribuidores tradicionales
Como consultor y ejecutivo he conocido la operación de ventas de distintas afiliadas de una misma corporación; algunas de ellas cargaban la venta la última semana, otras llegaban a su cuota colocando niveles similares de mercancía todos los días del mes, no había cierre fuerte de ventas el último día y todo mundo se iba a casa a la hora normal y sin un estrés más allá del habitual.
¿Cómo evitar los cierres fuertes? Planeación y orden como buena práctica. Pero cuando una afiliada/empresa empieza a empujar de manera irregular la colocación de mercancía, ya sea por falta de rotación o buscando enviar información inflada de resultados financieros de corto plazo, es muy posible que se empiece a caer en una mala práctica de búsqueda de resultados sin sustento (“la cuota es la cuota”); en otros casos puede ser simplemente un mal hábito del equipo de ventas. Después de un tiempo, esta práctica se convierte en cultura organizacional: “siempre se ha hecho así” o “en esta industria la realidad es diferente”.
El cierre fuerte de ventas a canales provoca sobre-stock al principio del mes siguiente y presión para colocar la última semana, poniendo en una desventaja (presión de tiempo) al equipo de ventas, con lo que la empresa tendrá que ceder descuentos a los clientes con tal de cubrir la cuota. La operación se hace ineficiente, logística y financieramente, para fabricantes y canales, sin mencionar las distorsiones en precio que generan. Este ciclo se puede volver un círculo vicioso, difícil de ver y más difícil de erradicar.
El compromiso de la dirección general y de ventas es la clave
El compromiso del director general y de ventas es el punto de partida. La planeación correcta de los requerimientos de mercancía del canal, a través del conocimiento de los niveles de stock y rotación, será indispensable; hay que saber negociar esto con los miembros del canal. La fuerza de ventas debe comprometerse a surtir todo y solo lo que requiera el cliente desde el primer día del mes y pasar del ciclo vicioso “push” al ciclo virtuoso de colocación-rotación-resurtido correctos. Si los distribuidores están sobrecargados de stock, y acostumbrados a presionar a nuestro equipo de ventas al final de cada mes, iniciar con una buena práctica puede acarrear “malas cifras” de colocaciones en el corto plazo, pero vale la pena; el no titubear y mantener la disciplina serán factores clave de éxito.
La intención de compra de nuestras marcas por parte de los shoppers, antes de llegar a los puntos de venta físicos o virtuales, será responsabilidad del equipo de marketing; el sell-out en los puntos de venta del detallista será corresponsabilidad del equipo de marketing y de trade marketing, según la organización y capacidades del fabricante. Los ejecutivos de marketing no deben conformarse con estar en la oficina presionando a los equipos de ventas y trade marketing. Las colocaciones a los distribuidores, mayoristas y detallistas deberán ser resultado de una sincronización eficiente entre el “push” y el “pull”. El director de marketing debe tener claro que el fin último de las acciones de marketing de su equipo es generar demanda rentable y no conformarse con ejecutar eventos “cool”, o campañas publicitarias ganadoras de premios; tampoco es simplemente generar “clicks”, “likes” o “experiencias de marca”.
En resumen.
Si tu empresa hace la mayor parte de la facturación a final de mes, es muy probable que esté atorada en una mala práctica.
La solución tiene que ser liderada por el director general y de ventas. Quizá esté en tus manos reunir información objetiva, analizar la situación, armar un “business case” y promover el cambio.
* A los canales físicos de distribución se les divide en “tradicionales” y “modernos” en Latino América. Los canales de distribución tradicionales generalmente están formados por distribuidores, mayoristas, medio mayoristas y tiendas tradicionales/no organizadas (mom and pop, en inglés). Los canales de distribución modernos están formados principalmente por detallistas organizados, tales como autoservicios, tiendas de conveniencia, tiendas departamentales y especializadas, estos detallistas también tienen tiendas en línea. No sería raro escuchar que, en el mundo de los “pure players” del comercio electrónico, se le llame “tradicional” a todo el comercio con puntos de venta de ladrillo y mortero.
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